Giới thiệu

Hình thức hợp đồng trong phát triển offshore nhìn chung được chia thành hai nhóm lớn: “phát triển theo mô hình Labo (chuẩn ủy thác/T&M)” và “phát triển nhận thầu (định nghĩa theo sản phẩm/cố định)”. Khung hợp đồng có những điểm gần với vận hành chuẩn ủy thác tại Nhật Bản, nhưng sắc thái thực thi có phần khác biệt.

Trong bài viết này, chúng tôi trình bày sự khác nhau giữa từng phương pháp phát triển và loại hợp đồng, cũng như cách lựa chọn phương thức phù hợp cho từng dự án, dựa trên kinh nghiệm gần 20 năm triển khai offshore tại Việt Nam.

Ngoài ra, hình thức thường được gọi là ODC (Offshore Development Center) trong bài này sẽ được chuẩn hóa thành “phát triển theo mô hình Labo”. Tùy ngữ cảnh, ODC/Labo/chuẩn ủy thác (T&M) được coi là gần như đồng nghĩa.

Về phát triển nhận thầu và phát triển theo mô hình Labo

Phát triển nhận thầu / Hợp đồng nhận thầu là gì

Phát triển nhận thầu là hình thức trong đó phạm vi và chất lượng của sản phẩm, cũng như thời hạn bàn giao, được thống nhất trước; việc hoàn thành và nghiệm thu sản phẩm là mục tiêu của hợp đồng. Trước khi ký kết, hai bên thống nhất về định nghĩa yêu cầu, lịch trình và chi phí (kèm cơ sở báo giá). Nhà cung cấp triển khai phát triển theo các nội dung đã thỏa thuận.

Về thanh toán, nguyên tắc là sau nghiệm thu; tuy nhiên có thể thiết lập các mốc thanh toán như tạm ứng/giữa kỳ tùy theo hợp đồng.

Điểm mạnh của hợp đồng nhận thầu

• Cố định ngân sách/thời hạn
  Dựa trên phạm vi, chi phí và lịch trình đã thống nhất, dễ thông qua phê duyệt nội bộ.
• Rõ trách nhiệm điều hành
  Bên nhà cung cấp phụ trách lập kế hoạch chi tiết và quản trị tiến độ, giúp giảm tải vận hành cho bên đặt hàng. Ngay cả khi không có kỹ sư hay PM nội bộ, vẫn có thể ủy thác phát triển.
• Tiêu chí nghiệm thu rõ ràng
  Có thể định nghĩa tiêu chí kiểm thử/tiêu chuẩn chất lượng ngay khi ký hợp đồng, giúp quyết định nghiệm thu minh bạch.

Điểm hạn chế của hợp đồng nhận thầu

• Kém linh hoạt khi thay đổi
  Khi có thay đổi yêu cầu hay ưu tiên, dễ phát sinh điều chỉnh hợp đồng hoặc chi phí bổ sung.
• Yếu trước yếu tố bất định
  Nếu sau khi bắt đầu phát hiện tiền đề chưa lường trước, dự án dễ chững lại do cần báo giá lại/tái thiết kế quy trình.
• Không hợp với học tập theo giai đoạn
  Với các dự án cần lặp lại PoC → cải tiến → nhân rộng, số lần điều chỉnh hợp đồng tăng, rủi ro tăng tổng chi phí và lead time.

Phát triển theo mô hình Labo / Hợp đồng Labo (chuẩn ủy thác/T&M) là gì

Phát triển theo mô hình Labo là hình thức đảm bảo một đội ngũ chuyên trách trong một khoảng thời gian nhất định; phạm vi công việc được hoán đổi theo chu kỳ ngắn dựa trên mức độ ưu tiên và học tập từ thực tế phía khách hàng. So với nhận thầu, vận hành này dễ thích ứng hơn với thay đổi và tái sắp xếp ưu tiên trong quá trình triển khai.

Ưu điểm của mô hình Labo

• Linh hoạt khi thay đổi
  Khi phát sinh bổ sung chức năng hay đổi thứ tự, có thể phản ánh thông qua tái phân bổ kế hoạch. Mô hình Labo dễ “đổi kế hoạch”, nhưng chi phí tỷ lệ với thời lượng làm việc.
• Hiệu quả của đội ngũ liên tục
  Giữ nguyên thành viên giúp chia sẻ quyết định quá khứ/bối cảnh, giảm vòng lặp giải thích; có thể tái sử dụng thành phần chung và góc nhìn kiểm thử, nhờ đó khởi động nhanh và tốc độ hoàn thành ổn định.
• Tối ưu hóa phân bổ
  Có thể thay đổi trọng số vai trò theo từng pha, tập trung nguồn lực vào công đoạn thường tạo nút thắt.

Hạn chế của mô hình Labo

• Cần minh bạch và kiểm soát
  Nếu không thống nhất trước cách thể hiện tiến độ (ví dụ: xu hướng khối lượng còn lại/số hạng mục hoàn thành theo tuần/lịch sử thay đổi), việc đánh giá kết quả dễ mơ hồ.
• Rủi ro lan rộng phạm vi
  Khi định nghĩa kết quả và chỉ số đánh giá không rõ, phạm vi công việc dễ bị nới rộng, dẫn tới tăng tổng chi phí và lead time.
• Chi phí tỷ lệ công sức
  Dù có thể thay đổi phạm vi mà không dừng hợp đồng, chi phí phát sinh theo thời gian thực tế làm việc.

Cơ chế chi trả: nhận thầu trả cho sản phẩm, Labo trả cho nguồn lực kỹ thuật

Tóm lại,

• Nhận thầu = “trả cho sản phẩm hoàn thành”
• Labo = “trả cho đội ngũ đang vận hành”

Đổi lại, Labo đòi hỏi phía đặt hàng tham gia chủ động (ưu tiên công việc/đánh giá theo tiêu chí đã thống nhất) để lấy linh hoạt và tính liên tục.

Trong khi đó, nhận thầu có phạm vi hợp đồng rõ và thường giảm tải quản trị, nhưng yếu khi thay đổi giữa chừng.

Cách lựa chọn từng hình thức

Vậy trường hợp nào phù hợp với từng hình thức?

Dự án phù hợp với nhận thầu

Yêu cầu đã rõ ràng

Khi chức năng/phi chức năng/tích hợp bên ngoài/góc nhìn kiểm thử đã được cố định thành tài liệu và có thể văn bản hóa điều kiện đạt/không đạt, nhận thầu là lựa chọn thuận lợi. Có đầy đủ cơ sở báo giá nên độ tin cậy của chi phí và tiến độ cao, dễ trình bày tại hội đồng phê duyệt nội bộ/ban giám đốc.

Nhà cung cấp lập WBS dựa trên yêu cầu cố định, chuẩn bị sớm kế hoạch chất lượng và kiểm thử.

Bên đặt hàng tập trung vào review và nghiệm thu; theo dõi tiến độ và quyết định nghiệm thu theo từng mốc diễn ra tuyến tính.

Càng ít yếu tố bất định, ưu thế của nhận thầu càng phát huy.

Thời hạn cố định

Với các mốc ngày không thể dịch chuyển như ngày hiệu lực của luật mới, kết thúc hỗ trợ của sản phẩm hiện có, hay thời hạn chuyển đổi đối tác, nhận thầu phù hợp vì dễ chốt kế hoạch ngược theo hạn chót.

Thiết kế đường găng và buffer, gắn thanh toán và nghiệm thu theo mốc giúp thúc đẩy đồng thuận giữa các bộ phận.

Khi trễ, phương án phục hồi cũng bám theo thủ tục tái hoạch định trong hợp đồng nên quyết định ít dao động.

Dự án ưu tiên tuân thủ hạn chót hưởng lợi từ cách tiếp cận kế hoạch dẫn dắt.

Ít thay đổi

Nếu hiếm khi phát sinh bổ sung yêu cầu hay thay đổi ưu tiên trong khi phát triển, và khả năng hoàn thành theo phạm vi ban đầu cao, lợi ích cố định hóa bằng nhận thầu sẽ lớn.

Khi có thay đổi, cần đổi hợp đồng và đánh giá ảnh hưởng, nhưng nếu tần suất thấp, tổng chi phí điều chỉnh sẽ nhỏ.

Kết quả là độ chính xác báo giá/tuân thủ tiến độ/đảm bảo chất lượng ổn định, giúp triển khai ngân sách nội bộ có dự phóng.

Năng lực nội bộ mỏng

Khi thiếu người phụ trách chốt yêu cầu, PM quản trị tiến độ, leader thiết kế, reviewer… và mong muốn giao phó từ lập kế hoạch đến điều hành hàng ngày, escalations và nghiệm thu cho nhà cung cấp, nhận thầu phù hợp.

Với nhận thầu, chủ thể điều hành nằm ở phía nhà cung cấp, còn bên đặt hàng tập trung vào quyết định và nghiệm thu.

Không cần chờ tuyển dụng hay hoàn thiện tổ chức vẫn có thể khởi động dự án.

Muốn quản lý theo ngân sách cố định

Nếu cần chốt tổng ngân sách và thời hạn ngay từ đầu để phù hợp với khung phê duyệt đầu tư/năm tài chính, nhận thầu đáp ứng tốt.

Thống nhất phạm vi/chất lượng/thời hạn, trình bày cơ cấu báo giá và danh mục sản phẩm bàn giao sẽ giúp đáp ứng yêu cầu kiểm soát nội bộ.

Nếu chia nhỏ thành các đơn vị có thể nghiệm thu hàng tháng, có thể làm phẳng và minh bạch hóa dòng tiền.

Dự án phù hợp với mô hình Labo

Cần thay đổi ưu tiên theo chu kỳ ngắn

Khi cần thay đổi hạng mục thực hiện mỗi tuần hoặc hai tuần dựa trên phản hồi thị trường/hiện trường, Labo là lựa chọn ăn khớp.

Đảm bảo một đội ngũ chuyên trách theo kỳ hạn và tái chọn “việc nên làm bây giờ” theo từng sprint giúp bẻ lái nhanh theo biến động cơ hội và rủi ro.

Có thể cập nhật kế hoạch mà không dừng hợp đồng, rút ngắn lead time ra quyết định.

Cần khám phá vì yêu cầu chưa chín

Với dự án giả định phải mài sắc yêu cầu bằng các vòng lặp kiểm chứng giả thuyết, Labo phát huy tính linh hoạt.

Có thể lặp lại: PoC kiểm chứng kỹ thuật → kiểm chứng UX với người dùng → triển khai dựa trên kết quả học được, mà không cần mỗi lần lại điều chỉnh hợp đồng.

Chủ đề càng khó “đóng” yêu cầu ngay, giá trị của thử nghiệm ngắn hạn và học tập càng lớn.

Cải tạo lớn cần chuyển pha

Với các chủ đề như migration, chuyển dữ liệu, thay thế dịch vụ bên ngoài — đòi hỏi vận hành song song môi trường cũ/mới và có kịch bản back-out — Labo hiệu quả.

Có thể chuyển đổi theo đơn vị chức năng, lặp lại xác nhận tương đương và hiệu năng theo làn sóng.

Khi có yếu tố ngoài dự kiến, đội ngũ và kế hoạch có thể tái cấu hình để tiếp tục tiến lên, giảm rủi ro dừng.

Cải tiến liên tục dài hạn

Phù hợp với các chủ đề theo lộ trình tích lũy cải tiến nhỏ như tối ưu hiệu năng, tự động hóa vận hành, trau chuốt UI.

Giữ nguyên thành viên giúp tích lũy quyết định và ý đồ thiết kế, giảm vòng lặp giải thích; tái sử dụng thành phần chung và góc nhìn kiểm thử, nhờ đó sprint khởi động nhanh hơn.

Muốn xoay song song nhiều chủ đề

Khi cần một đội xử lý nhiều sản phẩm nhỏ và bảo trì/cải tiến song song, đồng thời thay đổi tỷ lệ phân bổ theo tháng, Labo phù hợp.

Có thể dồn nhân sự vào khu vực ưu tiên cao và làm chậm các khu vực đã ổn định, mà vẫn giữ nguyên hợp đồng.

Hợp với tối ưu throughput toàn danh mục.

Muốn linh hoạt thay đổi cơ cấu nhân lực

Khi cần điều chỉnh trọng số thiết kế/phát triển/QA/vận hành theo tuần và bổ sung nhân lực tức thời vào công đoạn tắc nghẽn, Labo phát huy hiệu quả.

Ví dụ: giai đoạn đầu ưu tiên thiết kế và DB, giai đoạn triển khai tăng phát triển và QA, trước khi cutover tập trung cấu hình giám sát và chạy thử.

Giải tỏa nút thắt nhanh, rút ngắn lead time tổng thể.

Muốn tiếp tục mà không dừng hợp đồng

Ở tổ chức cần hoán đổi chủ đề đang làm theo phụ thuộc bên ngoài/quyết định điều hành, việc có thể cập nhật kế hoạch mà không tái ký hợp đồng là lợi thế.

Chi phí tỷ lệ thời lượng, nhưng bằng cách thiết kế trần chi phí theo tháng và quy tắc đổi ưu tiên, có thể cân bằng giữa khả năng kiểm soát chi phí và tốc độ.

Trường hợp thực tế

Chúng tôi — Allexceed Vietnam, đơn vị đã triển khai offshore gần 20 năm — giới thiệu một số dự án đã áp dụng nhận thầu và Labo.

Ví dụ nhận thầu: Hệ thống quản lý thẻ IC

• Khách hàng: Doanh nghiệp liên quan đến truyền hình cáp
• Hệ thống: Hệ thống quản trị nghiệp vụ
• Phạm vi phụ trách:

Hệ thống quản lý tập trung các nghiệp vụ phát hành/gia hạn/thu hồi/kiểm kê thẻ IC được phát triển theo hình thức nhận thầu.

Vì thời hạn hiệu lực của hệ thống hiện hữu rõ ràng và đã quyết định chấm dứt hợp đồng với nhà thầu tiền nhiệm, cần cố định quy trình theo hướng tính ngược đến mốc không thể dịch chuyển.

Nội bộ phía đặt hàng ít kỹ sư/PM chuyên trách và mong muốn giao quyền điều hành/đảm bảo chất lượng cho phía nhà cung cấp, nên hình thức nhận thầu — thống nhất sản phẩm và tiêu chí nghiệm thu từ trước — là phù hợp.

Thanh toán được thực hiện theo các pha phát triển.

Labo: Di trú ứng dụng desktop

• Khách hàng: SIer thuộc tập đoàn thương mại tổng hợp
• Hệ thống: Ứng dụng desktop nghiệp vụ lõi
• Phạm vi phụ trách:

Dự án không chỉ di trú từ Windows 7/VB6 sang VB.NET mà còn phải xử lý đồng thời nhiều CSDL như PostgreSQL và Oracle. Vì vậy sau khi triển khai dễ phát sinh việc rà soát khác biệt hành vi và tối ưu hóa, đòi hỏi kiểm chứng chu kỳ ngắn và có tiền đề tái cấu trúc kế hoạch — phù hợp với mô hình Labo.

Ngoài ra, yêu cầu rõ ràng về đảm bảo hành vi tương đương với hệ thống hiện tại và tuân thủ quy ước coding. Để đáp ứng, cần vận hành lặp lại các chu kỳ ngắn đối chiếu và kiểm chứng dựa trên code sau chuyển đổi — rất hợp với Labo.

Xem thêm trường hợp phát triển chi tiết tại đây.

Kết hợp linh hoạt theo từng pha

Dù đã phân tích khác biệt giữa nhận thầu và Labo, không nhất thiết chỉ chọn một. Thực tế, chuyển đổi theo giai đoạn và mức độ bất định giúp cân bằng tốc độ/chất lượng/chi phí.

Có cách làm: giai đoạn khởi động dùng nhận thầu để đưa chức năng tối thiểu ra đúng hạn, sau khi vận hành thì dùng Labo để đổi ưu tiên và cải tiến; hoặc ngược lại, ban đầu dùng Labo để kiểm chứng, khi yêu cầu được “đóng” theo cụm thì chuyển sang nhận thầu.

Cố định phần cần cố định bằng nhận thầu, và phần cần đổi liên tục bằng Labo. Chuyển chế độ theo từng pha giúp cân bằng tổng thể.

Allexceed Vietnam đề xuất phương án phù hợp với dự án của bạn

Dựa trên 20 năm kinh nghiệm offshore tại TP.HCM, Việt Nam, Allexceed Vietnam sẽ đề xuất cách tiếp cận tối ưu.

Khi cân nhắc phát triển offshore, vui lòng liên hệ với chúng tôi.

Phát triển offshore tại Allexceed Vietnam